前不久，Shopify裁員1000員工的新聞爆出來后，網(wǎng)上再次掀起了關(guān)于獨(dú)立站，關(guān)于DTC的討論。

實(shí)際上從這兩年整個(gè)獨(dú)立站行業(yè)的大環(huán)境來說，DTC、精品站正在慢慢取代站群成為行業(yè)的主流，這是毋庸置疑的大趨勢(shì)。這其中既包括斷臂求生轉(zhuǎn)型升級(jí)的站群賣家，也有打著DTC旗號(hào)拿到資本熱錢的新入局者。

但我們也不僅質(zhì)疑：“DTC的概念火了這么多年，為什么除了SHEIN和Anker以外，我們似乎再也找不出第三個(gè)可以望其項(xiàng)背的DTC品牌？”

都說，“沒吃過豬肉，也見過豬跑”。但對(duì)于獨(dú)立站行業(yè)來說，除了已經(jīng)跑到千里之外的“豬”，似乎再難見到一個(gè)可以近距離、清晰的看清楚其發(fā)展前景及可借鑒底層業(yè)務(wù)邏輯的“新豬”。以至于最敏感的資本市場(chǎng)，也開始對(duì)DTC的投資謹(jǐn)小慎微了。

為什么站群賣家轉(zhuǎn)型DTC很難成功？

PayPal和Shopify的多次封號(hào)潮，加之部分企業(yè)融資后被資本市場(chǎng)“裹挾”，以往通過阿米巴模式快速裂變的站群賣家，在近兩年開始大量的砍站群，嘗試轉(zhuǎn)型DTC、精品站。

以結(jié)果導(dǎo)向來看，那些從站群模式轉(zhuǎn)型DTC、精品站的賣家，現(xiàn)在最好的狀態(tài)也僅僅是“活著”。至于能稱得上“活得好”的，不能說沒有，但也寥寥無幾。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？

其實(shí)這是符合“基因決定”論的——那些站群出身的賣家，他們無論是骨子里的運(yùn)營(yíng)慣性也好，或者是模式也罷，就難以支撐其完全轉(zhuǎn)型去做DTC。從站群模式轉(zhuǎn)向DTC、精品站，意味著以往分散在成百上千個(gè)矩陣站點(diǎn)上的人力、精力、財(cái)力，要在短時(shí)間快速聚焦到一兩個(gè)主要的站點(diǎn)中。這并非簡(jiǎn)單的理論上的排列組合，任何一點(diǎn)變動(dòng)，都會(huì)帶來巨大的連鎖反應(yīng)。

首先，供應(yīng)鏈體系需要重建，團(tuán)隊(duì)要大換血。此前站群的賣家，大部分是沒有自己獨(dú)立供應(yīng)鏈的，其轉(zhuǎn)型，不僅需要建立起一個(gè)全新的供應(yīng)鏈體系，還需全新的團(tuán)隊(duì)來適配。

第二點(diǎn)，廣告投放的邏輯需要顛覆。站群賣家此前的洗貨模式下的廣告投放邏輯——大批量上貨去測(cè)，哪個(gè)產(chǎn)品測(cè)試效果好，就重砸哪個(gè)產(chǎn)品的推廣，本質(zhì)是在吃流量紅利，這也是其短時(shí)間內(nèi)難以擺脫的。結(jié)果就是，品牌產(chǎn)品矩陣混亂，不利于品牌整體形象的打造。

第三點(diǎn)，決策者和團(tuán)隊(duì)需克服巨大的心理落差。站群鋪貨模式下，一年可以做到30、40億的規(guī)模，但做DTC花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，最后可能只能產(chǎn)出1、2億的份額，對(duì)于決策者來說挫敗感很強(qiáng)。即便從員工層面來看，提成收入的迅速縮水，也是難以接受的。

第四點(diǎn)，決策者和新團(tuán)隊(duì)、人才的磨合及信任的建立。站群老板本身的慣性思維，可能會(huì)導(dǎo)致其對(duì)于精品站、DTC的投入回報(bào)的期望值和DTC、精品獨(dú)立站的職業(yè)經(jīng)理人或是操盤手實(shí)際的交付結(jié)果是不匹配的；在老板自己不理解DTC邏輯時(shí)，其對(duì)于人才的辨識(shí)度也是不高的，難以驗(yàn)證、衡量人才的真正能力。“那些站群賣家之所以能做到幾十億的體量，很多可能并不是因其擁有高超的運(yùn)營(yíng)能力或是異于常人的選品能力，而是在于其大規(guī)模的廉價(jià)勞動(dòng)力不舍晝夜的拼命上新，不斷的開新站點(diǎn)推廣，本質(zhì)上是沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的。所以當(dāng)其轉(zhuǎn)型去做DTC或者精品站時(shí)，甚至可能連基本的公司組織能力都不具備。”某業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)道。

為什么中國(guó)鮮有優(yōu)秀的DTC品牌？

Casper，一個(gè)誕生在美國(guó)本土的床墊DTC品牌，現(xiàn)已成為美國(guó)床墊市場(chǎng)最大的獨(dú)角獸企業(yè)之一。區(qū)別于傳統(tǒng)床墊大件整體運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)，Casper一開始就從床墊的包裝上顛覆了傳統(tǒng)——將床墊壓縮包裝成迷你冰箱大小的方盒子。這種包裝方式大大節(jié)省了倉(cāng)儲(chǔ)空間和運(yùn)輸成本。消費(fèi)者在收到床墊后可以輕松的將其搬進(jìn)室內(nèi)，打開后包裝后一分鐘內(nèi)床墊就會(huì)恢復(fù)為正常尺寸。這種新穎的模式，帶給消費(fèi)者全新體驗(yàn)的同時(shí)，也使得消費(fèi)者在社交平臺(tái)自發(fā)的傳播，社交媒體上的話題熱度又轉(zhuǎn)化為不錯(cuò)的銷量。除了包裝的創(chuàng)新，在營(yíng)銷層面Casper也有一整套成體系的新玩法——Casper采取免費(fèi)向消費(fèi)者配送的方式，并提供100天床墊免費(fèi)試睡的服務(wù)。這種營(yíng)銷很大程度上降低了消費(fèi)者心理的風(fēng)險(xiǎn)閾值，提升了消費(fèi)者下單的轉(zhuǎn)化。而后續(xù)無論是Casper的包裝還是營(yíng)銷玩法，都成為其他床墊品牌竟相模仿的對(duì)象。

通常情況下，一個(gè)DTC品牌，如果能有類似Casper級(jí)別創(chuàng)新的模式和玩法，基本上一面世就會(huì)獲得市場(chǎng)關(guān)注，只要后續(xù)提供的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)不是太差，再加之后期持續(xù)的迭代升級(jí)，改正產(chǎn)品的一些弱點(diǎn)，這樣的DTC品牌大概率是可以成功的。

那為什么國(guó)內(nèi)很難孵化出這樣標(biāo)桿性的DTC品牌？

實(shí)際上，能夠給出用戶超心理預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，前提一定是建立在品牌充分了解其目標(biāo)用戶和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上。而這樣的結(jié)果，是需要品牌長(zhǎng)時(shí)間的探索和沉淀，需要其反復(fù)揣摩用戶的需求和心理的。

但很明顯，對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)的企業(yè)來說，相較于長(zhǎng)周期重投入在一些“前途未卜”的領(lǐng)域，直接跟風(fēng)市面上已經(jīng)成功的品牌模式、產(chǎn)品、創(chuàng)意，投入產(chǎn)出更高，且風(fēng)險(xiǎn)值也更低。不過如此以來的結(jié)果可能是，企業(yè)賬面上的表現(xiàn)總也不會(huì)太差，但突破行業(yè)天花板，打破用戶和市場(chǎng)現(xiàn)有認(rèn)知，打造出類似Casper這樣級(jí)別的DTC品牌，也失去了根基。

以廣告投放為例：

當(dāng)前行業(yè)大部分獨(dú)立站的廣告投放，都是同樣的素材，去打不同的渠道和群體，最后哪個(gè)素材轉(zhuǎn)化高，就著重?cái)U(kuò)量增加投放額度，其他轉(zhuǎn)化差的廣告關(guān)掉。基本沒有產(chǎn)品分析，沒有客戶分析，也沒有針對(duì)性的去做廣告素材。

至于亞馬遜轉(zhuǎn)型的賣家，其開款，通常都是參考亞馬遜產(chǎn)品TOP榜——類目榜單前100的產(chǎn)品哪些賣的好，就用更低的成本生產(chǎn)出和它一樣的東西，然后以更低的價(jià)格去賣。

實(shí)際上，無論是獨(dú)立站賣家還是亞馬遜賣家，在投放廣告或者是選品開款之前，就應(yīng)該考慮清楚，產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的目標(biāo)客群是誰：打高端人群，要凸顯什么樣的賣點(diǎn)和信息？打中間階層的用戶，需要彰顯什么樣的賣點(diǎn)和利益點(diǎn)？當(dāng)然，不同的品類，在了解用戶的難度上也不一樣。像快時(shí)尚類目，就要做本土化，針對(duì)特定的人群去研究，去細(xì)分幾十萬種的SKU。但像一些3C配件產(chǎn)品，可以基于配件主機(jī)品牌本身的用戶畫像去做延伸交互。如相機(jī)配件產(chǎn)品的開發(fā)，一方面基于買方市場(chǎng)，消費(fèi)者需要什么樣的配件產(chǎn)品？這其中很重要的是，品牌與用戶的特定精準(zhǔn)交互。如產(chǎn)品上新的之前的市場(chǎng)調(diào)研，通過和用戶的探討，最終確定產(chǎn)品的開發(fā)方向，甚至?xí)脩羧プ龇謧颍脩羧プ隽炎儯幸惶追浅Ｍ瓿傻挠脩暨\(yùn)用體系；另一方面，基于賣方市場(chǎng)，研究相機(jī)本身的賣點(diǎn)和用戶畫像，針對(duì)性的開發(fā)配件，核心目標(biāo)就是放大相機(jī)本身主打的賣點(diǎn)。

做DTC需要多少錢？多久？

做DTC需要多少投入？如果做特別重的類目如家具，對(duì)資本的要求會(huì)比較高，這里面包括貨款、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等一連串的費(fèi)用。而一些偏輕的類目，可以走國(guó)內(nèi)直發(fā)，不需要投海外倉(cāng)，備貨壓力不大，前期所需要的資金量也不會(huì)很大。

做DTC需要多久？DTC品牌真正意義上的起量，其實(shí)是在擁有第一批“種子用戶”之后形成了規(guī)模化的復(fù)購(gòu)。但根據(jù)不同行業(yè)類型，不同垂直類目，其種子用戶需求量也是不同的。而第一波種子用戶一旦達(dá)到一個(gè)閾值，DTC品牌經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和利潤(rùn)就會(huì)進(jìn)入一個(gè)全新的增長(zhǎng)階段。通常來說，一個(gè)品牌從零開始到擁有第一波種子用戶并形成規(guī)模化的復(fù)購(gòu)，起碼需要2-3年的時(shí)間積累。

最近幾年，尤其是2021年亞馬遜封號(hào)潮后，不少企業(yè)開始朝著SHEIN、Anker的方向去轉(zhuǎn)型，或者是打著SHEIN、Anker的旗號(hào)去做一些融資。從現(xiàn)狀來看，可能拿到資本錢的企業(yè)不少，但拿到融資后最終能夠?qū)ζ銬TC發(fā)展形成正向反饋的可能寥寥無幾。

資本對(duì)于DTC來講，本質(zhì)是有非常強(qiáng)的助推力的。做DTC核心就是要去做用戶積累，而對(duì)于一個(gè)全新的DTC品牌來說，最難的就是第一波種子用戶的積累。這一階段90%以上的用戶，都是靠燒流量引進(jìn)來的用戶。如果這一階段，品牌方有資本的加持，那可以加速這一階段的沉淀和跨越。

而那些擁有資本加持的品牌，為什么在行業(yè)中造出聲量脫穎而出的？

一個(gè)方面，是沒有供應(yīng)鏈端的深耕。像SHEIN在供應(yīng)鏈端長(zhǎng)達(dá)十幾年的深耕，Anker對(duì)于研發(fā)的重投資，不是任何一家企業(yè)在短時(shí)間能學(xué)到的。

另一方面，沒有品牌化的運(yùn)營(yíng)方式。除卻SHEIN當(dāng)年抓住社交平臺(tái)的流量紅利，Anker拿到蘋果的國(guó)內(nèi)授權(quán)，這些無法復(fù)制的條件外。SHEIN、Anker從一開始就成體系的品牌化玩法，如SHEIN各種線下快閃店、網(wǎng)紅營(yíng)銷等，才是造就者兩者今日地位的關(guān)鍵。

單從資本的角度來看，包括前幾年的站群，以及這幾年的各種“DTC”，跨境獨(dú)立站大概也是為數(shù)不多，可以讓資本多次栽跟頭的領(lǐng)域了。以至于某投資人表示，“資本方如今對(duì)于天使輪的DTC項(xiàng)目的考察都已經(jīng)非常嚴(yán)苛了，如果項(xiàng)目只是個(gè)概念，可能根本沒人感興趣。”

未來誰更有機(jī)會(huì)做成DTC？

我們將視野放寬至整個(gè)“中國(guó)制造”，如果以SHEIN和Anker成功的關(guān)鍵因素——“供應(yīng)鏈的深耕+品牌式的運(yùn)營(yíng)”的標(biāo)準(zhǔn)，來作為篩選“中國(guó)潛力DTC”的條件的話，實(shí)際上已經(jīng)有不少品牌已經(jīng)邁過這樣的門檻了。