亞馬遜賣家內卷的方向多數只停留在廣告費、價格戰及各類黑科技，但真實能夠立竿見影提升賣家利潤的運營環節，卻很少人看見，或者視而不見。
在2月23日，雨果跨境舉辦的2023年跨境電商全球趨勢發布會上。潛海匯創始人操龍輝表示，在其接觸的很多亞馬遜賣家，對ACOS都有著過分的癡迷，這股“情愫”的背后，是對于全盤生意成本的梳理不透，采購成本、包裝成本、倉儲成本、物流成本和供應鏈成本才是影響企業發展最大的幾個因素。
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（潛海匯創始人操龍輝）
供應鏈的成本才是最大成本
大家都在討論說供應鏈很重要，但是供應鏈最為重要的是：不斷開源節流和持續降本增效。
產品是有生命周期的，所以得不斷的去開源。降本也是一樣的，整個市場的一些原材料是有價格的波動的，所以說我們還是要持續性的去降本增效，做好運營和供應鏈之間的協同，包括人效。
這都是一些大方向，但是最終怎么去落地，還是要根據企業的一些實際情況才能決定，但講回來供應鏈管理核心還是開源節流，降本增效。
很多賣家往往講ACOS，怎么降廣告費，我覺得這是一個“盲區”，不是說它是錯誤的，而是我們大多時間都把心思放到廣告費上去了。
我們可以看一看成本，不知道大家有沒有算過，整個供應鏈的成本占多少，產品成本占多少，流通成本占多少，海外倉成本占多少，售后成本占多少？
對于傳統貿易的賣家，OEM的賣家，或者說一些北美商超平臺的賣家，供應鏈成本才是最大的成本。因此，我們不要死磕廣告費，廣告費能磕一兩個點下來就已經很不錯了，但是再看采購成本，包裝成本，倉儲成本，物流成本，供應鏈的成本才是最大成本。
現在國內的賣家經常會犯的一個錯誤是喜歡在確定性里面找確定性，對不確定性的東西就不想去研究了，或者說研究不了，因為研究了覺得也沒有什么好的結果。
但我覺得，現在數字化供應鏈越來越成為主流了，所以大家還是重點關注一下供應鏈的成本，其實供應鏈成本降10個點是很簡單的。
如何運用供應鏈精細化管理能力超越競爭對手？
舉個例子，goplus的柴火架。
這樣的一款產品，能達到40%的凈利潤，為什么？
仔細去分析一下可以發現他有很多問題點。這個產品最影響體積和包裝的是什么？是桿子。
我們做了一下優化，把這兩個桿子切掉，降了接近一半的高度，沒有改動之前，40尺高柜只能裝2000多件，改了之后，可以裝4000多件。這放到前兩年海運成本特別高的時候，產品的頭程成本嚇死人，等于說有2000件是沒有頭程成本的，作為我的競爭對手，你拿什么來跟我PK，對不對？
在最終數據的體現上，頭程成本上優化了54.4%，提升了5.45%的利潤。
這也是供應鏈能力的體現，通過一個小小的優化，提升了利潤，也提升了競爭力。
所以賣家要思考下，你的供應鏈真的做到極致了嗎？真的讓對手沒有可乘之機了嗎？供應鏈的深度真的夠了嗎？
供應鏈的能力才是最難復制的
采購與供應鏈管理還只是其中的一個點，我們最應該做的是從源頭定義產品，從采購，從供應商的開發，這里面有太多可以去摸索的東西了。
我給很多賣家做過一些分析，分析采購成本合不合理，其實總結下來的話，基本上都能降15%~20%的成本。
除了采購成本，還有通過包裝的優化，產品結構迭代帶來的凈利潤的表現，后面還有物流，海外倉。包裝成本下來了以后，你的物流成本是不是低了，倉儲成本是不是低了？如果你做FBM的話，你最后一公里的配送成本是不是低了？
當整個采購與供應鏈管理的鏈條成本都控制在極致的時候，你覺得你的競爭對手拿什么跟你們去打？
所以，供應鏈的能力才是最難復制的，行業里面講的最多的是一句話是什么？得供應鏈者得天下。
上面這些是賣家在做企業的時候最最經常碰到的問題，也是反饋最多的問題。我們可以看一看，每個任何一個環節你要把控不好，其實你的電商業務的運營就很難做了。
9R管理原則
如何要把這個事情做好，我自己總結了一個出口電商管理的9R原則。
從需求開始，前提是要做好市場分析，這個很重要，一些精品賣家公司都有自己的數據分析部門，這個部門可能就2-3個人，什么事都不干，天天做數據分析，做維度分析，做用戶分析，做文化理念分析，做什么流行元素分析，然后集成到你的產品上面去。
這是我見到做的比較好的精品賣家的一些思路，他們在這一塊的投入是非常大的，甚至現在做的好的是什么？怎么做的？所有的數據分析不是通過線上來的，而全部是海外本土化，直接通過線下去觸達精準用戶，他能直接幫你找到這些人，然后讓他們對你的產品進行反饋。
所以說我們的需求特別重要，如果你的需求錯了，你后面全部錯了，需求才會產生什么？產品才會產生商品。
其實后面的我怎么去開發供應商，怎么管理我的成本，怎么管理我的交付，怎么管理我的品控是吧？我怎么去選我的渠道，怎么去選我的海外倉，其實我覺得這都是管理層面的問題，其實我非常建議大家去重視前面兩這兩個部分，選好賽道，選好你的產品，你才有這種無限的可能性。
如果我們前期做這樣的事情做不好，其實很容易碰到天花板。
所以不要閉門造車，更多的應該是往海外去走一走，我看這兩年上市的這些賣家，特別是3C的這種精品賣家，他們老板不在國內的，而是在各種展會跟各種國家的人去調研，然后把這些信息收集回來，通過中國強大的供應鏈，把它變成產品。如果你不走出去，甚至有的老板連自己公司都不愿意走出去，天天趴在家里面去看所謂的什么線上的一些數據調研，看一些爬蟲工具，我覺得你不在跟1688找貨不是一樣的概念嗎？你用爬蟲別人不用爬蟲嗎？所以大家重視一下需求的定義和你產品的定義，我覺得后面都是一些承載的東西。
Anker成功的核心競爭力有哪些？
我們看一下Anker為什么能做得好，有4個點：
打造自有品牌走差異化競爭路線；
不斷提高全渠道品牌市場運營能力；
持續在研發生產等方面投入資源；
對核心供應鏈資源進行合理資本化。
Anker其實不是顛覆性創新，它是一直在摸索發展的路徑，通過一些微創新，然后慢慢做到一種顛覆性創新。
所以說我們自己在做產品定義的時候，也別想著說我就高舉高打，我要出一款產品，我就要達到頭部，我就要干到best了，這個不是特別現實。
學Anker，我覺得它有4個方向的定位其實都是供應鏈的定位。我們看一下剛剛我們講的資本化，其實我接觸了資方中，他們問的最多的就是兩個點，第一個是什么？就是你的賽道，第二個講的是什么？你們跟你供應鏈的捆綁深度。這里面沒有ACOS能控制到什么范圍，所以我們視野要拉長。
供應鏈出海才會產生品牌出海
說到底，供應鏈出海才會產生品牌出海。
再看兩條，第一，供應鏈管理體系，第二供應鏈能不能快速適應市場需求，這是我們講的快速反應的需求。
所以最后給大家一些建議，做供應鏈管理真的很難，但是還是要一步一個腳印，覺得自己是不足的地方，我們大家就去彌補。
其實我覺得大家都看好2023年，但我還是覺得不要想的太激進了。
在當下，首先要做的還是修好內功，未來的出海的路徑拼的還是供應鏈，最終拼的還是產品，你有了產品你才能講講品牌。
這是送給大家一句話：投資要找長長的坡和濕濕的雪，去滾雪球這個坡要夠長，雪要夠厚。我特別想講這兩個詞，第一個是夠長，第二是夠厚，供應鏈它真不是一天兩天你就能打磨出來的，而且后期只有整個供應鏈的體系有一定的競爭力，有一定的護護城河，才能保障業務的良性的一個發展。
回到最初的問題，還是希望大家可以去復盤一下，采購與供應鏈各環節成本的合理性？產品競爭力在哪？
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