對于企業來說，績效考核的制定往往令管理者最頭疼。
為什么呢？因為既要考慮合理性，又要考慮員工的滿意度，而這兩者，往往很難平衡。
那沒有績效考核行不行？當然不行。
沒有績效考核，團隊管理就成了吃大鍋飯。任何事沒有考核、檢查、監督、管理，就會形成做好做壞一個樣。
因此大部分公司都會利用KPI做考核，獎勵業績好的員工，讓團隊形成你追我趕的氛圍，帶動整體業績的提升。并且也方便管理層對員工的工作業績作出客觀全面的評價，并及時發現問題提出改進方案，最終提高員工的工作效率，并作為員工晉升的依據。
那么如何合理做績效考核，避免員工在完不成業績時用“KPI設計不合理”的借口來搪塞主管呢？
績效考核的雷區
首先，我先給大家分享一個最近在跨境電商論壇引起熱議的績效提成制度，大家平心而論看看有沒有什么問題：
從2022年1月開始，提成制度改為如下:
毛利6萬人民幣以內8個點提成，6-12萬人民幣10個點提成。12-20萬13個點。20-30萬15個點（按照階梯來算提成)。保底毛利為每個人的工資，所有提成點按照毛利來算，所發提成需要扣除自己工資再算。 例:A工資10000，當月毛利為4萬，提成則是:(40000-10000）*0.08=2400，所發工資為:10000（暫未算社保）+2400=12400 A工資10000，當月毛利為8萬，提成則分為兩部分，則是:(60000-10000)*0.08+20000*0.1，等于4000+2000為6000，所發工資為:10000（暫未算保)+6000=16000前3個月為底薪+提成。第4個月開始如A工資10000，當月毛利為7000，提成則無，所發工資則為7000。如毛利為100，提成則無，所發工資則為100。如當月毛利為-1000，提成則無，所發工資則為0。
乍一看前面，提成階梯制以及提成點設計得蠻合理的，提成部分也足夠吸引人。
但是到后面的“提成為無，則所發工資則為0”就不合常理了，這也就是這篇帖子會引起熱議的原因，這個提成制度也遭到了許多亞馬遜運營的吐槽。
"把風險全都分攤到運營身上了，不跑留著過年?”
"負毛利連基本工資都沒了，連員工最基本的保障都不能提供”
"這要是分配到新店鋪新產品，相當于墊錢打工"
"工廠擰螺絲還能有底薪，做個亞馬遜還能底薪都拿不到，實在是高"
這也是部分管理者在建立績效制度會陷入的雷區，忽視了最基本的員工保障，而這也往往造成一個企業流失率高的最主要原因。
第二，考核點設置錯誤也是管理者容易犯的錯誤。
不知道大家有沒有看過或者聽說過一些奇葩的考核，比如：
用代碼行數來考核程序員、用找來住院看病的人數作為醫職員工的考核、讓員工每月需提出兩條合理化建立，完不成的扣績效等等。
而在員工心理，這樣的考核只會讓他們覺得，“你根本沒有打算給我績效吧"或者"你壓根就想辭退我吧"，因此會造成一種情緒打擊，令員工的工作效率低下和積極性喪失。
第三，設置的指標失衡。比如做亞馬遜，只靠銷量額拿提成。
企業把績效的重點放在銷量上，從而導致運營人員為了銷量不斷增加運營成本，利潤一再被壓縮，即使最后的銷量華麗，但實際上產生的利潤是微乎其微的。最終還可能產生一種情況，員工利用高額的運營成本，拿了不錯的提成之后，沒幾個月跑路了，對企業來說，又耗費了人力成本。
所以對考核指標的設置，不要單從問題點出發，要從戰略目標出發，切勿本末倒置了。
第四、考核過頻、過繁。
過頻：有些企業喜歡在設置考核時，似乎為了尋找安全感，提出"績效考核要天天抓"，最后導致從管理者到人事，再到員工都疲于應付，久而久之，所謂的績效考核就只成了形式，表面功夫。
而且過頻的考核，還意味考核成本的上漲，造成員工和管理者的工作精力被分散，導致員工和管理者普遍更關注短期目標，只關注自身利益，傷害了企業想要達成長期目標的決心，忽視了長遠價值。
過繁：很多企業為了追求考核所謂的全面客觀，對于指標的設置以及計算方式的復雜程度明顯過度了。
比如，有企業領導給員工定了十幾個指標，最后有人問他時，他只能勉強的想起幾個。連管理者都記不住的KPI，目標又能完成多完美呢？
有些管理者可能認為復雜就等于真實，其實不然，這是一個誤解。
復雜的考核計算不僅會帶來計算的難度、工作量增加，還會讓績效體系的激勵效果大打折扣。
對于員工來說，越容易理解的東西，則會有越高的信任度和接受度，而對于復雜難懂的績效考核計算規則，對員工來說，首先會懷疑其公平性，復雜的計算流程也會減弱了績效制度的激勵效果。
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