01

財報背后的隱憂

盡管亞馬遜在電子商務領域占據(jù)了無可置疑的主導地位，但事實證明，在美國有一個已經(jīng)價值7500億美元的市場仍然沒有被亞馬遜拿下，那就是食品百貨。

針對食品百貨，亞馬遜推出了一系列令人眼花繚亂的服務——、 Fresh、等等，想要爭取美國百貨市場。

2017年，亞馬遜甚至斥資137億美元收購全食超市（Whole Foods），這個價格是亞馬遜此前任何一筆收購價格的10倍以上。

?然而，最近研究公司Numerator的數(shù)據(jù)顯示，截至去年12月中旬，過去一年內亞馬遜和全食超市合計只占到了百貨市場2.4%的市場份額，而獨占鰲頭，占到了18%。

熟悉亞馬遜戰(zhàn)略的人士透露，亞馬遜的送貨服務一直難以在這個擁擠的賽道中脫穎而出，而Amazon Go則更是被排擠在了優(yōu)先地位之外。

過去幾年，在亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯的領導下，亞馬遜的股東們對亞馬遜的發(fā)展幾乎沒有表示出什么擔憂。因為在貝佐斯執(zhí)掌公司時，過去五年里，由于電子商務的增長和云業(yè)務的蓬勃發(fā)展，亞馬遜公司的股價飆升了近400%。

但去年7月，長期擔任AWS業(yè)務首席執(zhí)行官的安迪?賈西接任貝索斯之后，情況發(fā)生了變化。在此期間，亞馬遜股價下跌了約13%，是去年大型科技股中表現(xiàn)最差的。在最近公布的亞馬遜財報中，還出現(xiàn)了亞馬遜自2001年以來最慢的季度增長率。

Longbow資產(chǎn)管理公司首席執(zhí)行官Dollarhide表示，亞馬遜的核心業(yè)務是云計算、電子商務和娛樂，而開展百貨業(yè)務在其中則被放到了最邊緣的位置。

02

戰(zhàn)略轉折，收效甚微

2017年是亞馬遜百貨戰(zhàn)略的轉折點。

在此之前，亞馬遜在Prime Now快速配送項目和食品百貨配送服務上都投入了大量資金。

但貝佐斯認為，F(xiàn)resh和Prime Now太過相似，不值得投入這么多資金。而這個問題被2017年亞馬遜收購全食超市這一事件放大了，它讓競爭對手清楚地看到了亞馬遜的宏偉雄心，并導致投資者拋售其他食品百貨連鎖店的股票。

2017年下半年，亞馬遜召集了Prime Now和Amazon Fresh的負責人前往西雅圖總部開會，重新考慮該公司的食品百貨配送方式。

這是亞馬遜的關鍵時刻。Fresh的送貨服務開設于2007年。2013年，F(xiàn)resh才在西雅圖以外的地方開業(yè)，并在洛杉磯開設了一家分店，隨后Prime Now就嶄露頭角，從內部對其構成挑戰(zhàn)。

到2016年，Prime Now已經(jīng)在美國幾十個城市提供服務，并開始進入Fresh的地盤，將生鮮食品添加到送貨選項中，并在某些產(chǎn)品上超越了競爭對手target，比如洗發(fā)水和紙巾。

最終，Prime Now贏了。

當時成立僅三年的Prime Now接管了Fresh，但保留了Fresh品牌，因為它比Prime Now更能引起消費者的共鳴。Fresh顯然與百貨有關，而Prime Now很容易與亞馬遜的Prime訂閱服務混淆。

但是到了2020年，亞馬遜再次停止了Prime Now的應用程序和網(wǎng)站，將所有在線百貨訂單都歸入Fresh或Whole Foods。事實證明，將亞馬遜的線上和線下戰(zhàn)略結合起來是一個更大的挑戰(zhàn)。

在2017年之前，亞馬遜已經(jīng)通過書店和快閃店進入實體零售領域，但全食超市是它第一次真正進軍真正的百貨店。

全食超市也為亞馬遜提供了一個展示其產(chǎn)品和技術的機會，創(chuàng)造了電子商務和親身購物的最佳結合。理論上聽起來不錯。在實踐中，亞馬遜面臨著重大的文化和整合挑戰(zhàn)。

亞馬遜有自己的想法。交易完成后，該公司立即將Prime Now的快速送貨服務添加到全食超市(Whole Foods)的菜單中，以接觸到一批新的客戶。

Prime Now最終進入了全美所有的全食超市。但據(jù)Prime Now的一名前員工說，亞馬遜在這個過程中發(fā)現(xiàn)，全食超市店面的布局讓它很難高效地挑選和處理訂單。

因此，亞馬遜沒有依賴全食超市，而是探索創(chuàng)建一個新的百貨連鎖店，將全食超市的經(jīng)驗與亞馬遜的物流專長、房地產(chǎn)足跡和Prime Now倉庫結合起來，后者將有限的庫存放在離客戶較近的地方。

一家面積約3.5萬平方英尺的超市平均每天可以完成120到150個網(wǎng)上訂單。TomorrowRetail Consulting首席執(zhí)行官喬丹?伯克表示，亞馬遜生鮮店在推出時的訂單量可以達到原來的三到五倍。

這種形式也確實很受消費者歡迎。零售分析公司Placer.ai 去年10月份發(fā)布的一份報告顯示，從3月份開業(yè)前后到9月份，八家Fresh門店的客流量保持一致。

客流量的相對穩(wěn)定表明，有一部分核心客戶在他們的日常購物中增加了去亞馬遜生鮮的次數(shù)，這表明亞馬遜生鮮已經(jīng)成功地融入了它進入的社區(qū)的購物組合。

百貨店和送貨都是亞馬遜所謂的F3（即新鮮食品快餐）的一部分。但亞馬遜的食品百貨投資組合中有一個是這個集團的孤兒，那就是Amazon Go。

2018年，首個Amazon Go在該公司西雅圖總部向公眾開放。四年后，該公司的門店數(shù)量只達到了24家，只完成了亞馬遜計劃在2021年之前開設的3000家門店的一小部分。

事實上，Amazon go部門更像是一個科技孵化器，它的Just Walk Out技術正在一些Fresh門店、Whole Foods門店和Go Grocery門店進行測試。

但隨著Go業(yè)務的擴張，它們開始侵蝕亞馬遜的其他食品百貨資產(chǎn)，可能會產(chǎn)生又一次內部競爭。

與電子商務和AWS不同，亞馬遜的食品百貨業(yè)務是一項新興的業(yè)務，并沒有在食品百貨領域創(chuàng)造出任何真正的差異化，使其與眾多競爭對手區(qū)分開來。

因此問題在于，如果亞馬遜的食品百貨業(yè)務從根本上來說沒有更高的價值，那么它將永遠停留在這一階段。

與此同時，亞馬遜的宏觀環(huán)境正在發(fā)生變化。由于對通脹和利率的擔憂，眾多基金經(jīng)理紛紛退出，導致亞馬遜1月份的股價出現(xiàn)了2018年以來最嚴重的單月跌幅。

03

無處不在的競爭

競爭無處不在。由于疫情的沖擊，沃爾瑪、Target、和Albertsons等老牌零售商也開始提供線上服務。與此同時，Instrt、優(yōu)步、DoorDash和Gopuff等外賣平臺也都在向亞馬遜最有優(yōu)勢的配送領域大量投入資金。

但是，百貨領域相比其他類型的零售業(yè)務更依賴實體店。

在疫情期間，亞馬遜和沃爾瑪?shù)匿N售額激增，使其成為全球收入最大的兩家上市公司，但最近發(fā)布的財報顯示，整體來看，沃爾瑪?shù)牧闶垡?guī)模仍然較大。

事實上，沃爾瑪以提供廉價的日常用品而聞名于零售業(yè)，與亞馬遜生鮮和全食超市相比，沃爾瑪?shù)拿恐馨儇浬唐吠ǔ阋说枚唷６鳺almart+的新功能——商店中的“Scan& Go”和5%的汽油返還也為沃爾瑪?shù)木€上百貨消費者提供了其相比亞馬遜而言額外的價值。

盡管亞馬遜正在建立其商業(yè)帝國，但他也不是無所不能。而沃爾瑪雖然在線上零售業(yè)務中不及亞馬遜，但其固有的領域也不能被輕易奪走。

建立其自己的護城河，才能保護自己的業(yè)務。

（文章來源 | 公眾號 跨境黑馬）

推薦閱讀《》