大家好，我是夏冰雹，一個泰國本土Shopee賣家，也是起航俱樂部的發起人。
最近旺季不旺，給大家帶來的負面恐慌情緒開始顯現了。
有老板問我：你們在長沙現在一個入職半年的運營，加上社保，一個月能開多少?
有老板問我：你們一個月的營銷成本是多少？凈利潤能有多少？
有老板問我：你們運營，單人能產出多少凈利潤呀？你們月人均的凈利潤怎么樣？
背后的焦慮是，我現在的人工成本相比業務是不是過高？人效是不是太低？要不要裁人？
冰雹我撤資了，shopee項目的投產比太低沒意思。
冰雹我接下來拿著錢都不知道怎么花，東南亞市場感覺太雞肋啊。
本身東南亞市場的客單價就非常低，大多數賣家的客單價在20-50人民幣，意味著每單就算有30%的毛利，也只有6-15塊錢的利潤。
而這背后付出的，就是60天在途+在庫的庫存，以及負責產品運營的員工成本，還有滯銷品的死貨成本。
如果公司人多，單人產出過低，就有可能“人工成本”接近與賬面核算的利潤。業務等于養人。這是單人月產出凈利潤的問題。
如果shopee的公司有合伙人，就意味著合伙人的月度或季度分紅數量過少，等于必定產生分歧。這是合伙人利益分配的問題。
如果shopee的公司有投資人，就意味著用財務的邏輯來看東南亞的項目，在失去增長可能性的時候，投資回報比成為第一要務。勢必需要權衡和妥協。這是投資人與項目的投資回報比的問題。
我們畢竟都是想從東南亞市場賺錢的，而不是去爭當東南亞扶貧大使的。
因為直接，砍掉一個人，就是6000的凈利潤，砍掉10個人，6W的利潤就出來了。
很多小老板，一個月的凈利潤都沒有6W，你說說他為什么不裁員？
但實際上，很多老板有一線的業務經歷，往往就會有3個面的考慮：
1.不敢裁，人裁了，事情還有這么多，忙不過來怎么辦？
2.不能裁，人裁了，一大筆補償金開出去了，這錢估計也省不下來。
3.不想裁，都是跟自己的老人，而且業務萬一又有新的增長呢？到時候還要招人重新培養。
內部管理SOP說白了，就是一份崗位職責表。(加入起航俱樂部送我團隊的崗位職責表。)比如，運營助理主要負責什么事情，運營主要負責什么事情，運營組長主要負責什么事情。
把由一個人干的工作標準化，在業務沒有太大增長的情況下，可以實現最小團隊規模，處理全盤事物的能力。
一旦能完成標準化，你會發現完全不需要這么多人，并且也不需要太多的業務調整，就可以把工作消化，把錢揣兜里。
第二點，不能裁，尤其是補償金的問題，核心是投入產出比的計算，以及這個人能不能帶來利潤增長的可能性。
該裁就裁，壯士不能斷腕，但有些稱不上腕的還是盡早合法開掉吧。
第三點，業務增長，首先老板要有清晰的對自我的認知，業務確實有可能出現“萬一”，實現增長了。
說得不好聽點，對于小公司，業務增長80%就是來自那么2-3個人，
在你已經覺得沒有增長的時候，優化利潤結構，該裁的就裁。
完全沒毛病，這就是老板在裁員前需要的一個理由而已。
但是，我還是希望，老板們能夠站在業務成本和現金流效率，
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對于大部分的業務團隊，如果能夠搞定這3個板塊，一樣的能夠在市場的萎靡中，實現月20%的增速。
可以想象的是，普通的公司和優秀的公司，差距就體現在這些基本功上：
這個產品背后品類的市場趨勢是怎樣的？（選品類賽道）
這些關鍵詞背后反映的用戶需求是怎樣的？（用戶調研）
目前shopee市場上有哪些產品解決方案？（競品分析）
國內的供應鏈有沒有更好/更低成本的解決方案？（產品可行性分析）
通過以上部分的分析，可以極大的提高你的產品成功率，如果再制定合理的運營計劃，這個產品的投入產出比，也會變成一件確定的事情了。
后續我會在起航內部的高階課程里發布（起航群友免費）。
最后，現金流效率，這也是很容易被很多老板忽視的一個問題。
在一個業務的高速增長期，把增長的凈利潤持續投入，很容易獲得更大的規模，這當然是沒有問題的。
但是，當增長遇到瓶頸，你手中的現金流與利潤，已經變成了貨值與規模。作為電商人，尤其是囤貨的電商人，
3.加快庫存周轉效率，滯銷品清貨、提升熱銷品的補貨頻次，以降低風險。
與其在錯誤的路上消耗精力，消磨士氣。不如少點折騰。
“老板你白天去別的公司上班，晚上開個滴滴，把房子抵押貸款一下，
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